12 20, 2006
"企業再生"勉強会 もやしっ子の感想
今回のエントリーは、前回エントリーした"企業再生"勉強会に参加したもやしっ子達の感想です。
前回の勉強会のログと合わせてお読み下さい。
まず、各もやしっ子の簡単な紹介、続いて各自の感想を載せます。
みっちゃん： NPO団体を立ち上げ運営してる大学4年生。4月からは社会人に。
竹井君： 現在大学4年生。来年からコンサル系の会社で勤める予定。
白石君： アメリカへの留学を終え、現在就活中の大学3年生。
アンリ君： 社会人含めとっても顔の広い大学4年生。
鍬塚君： 現在大学4年生。来年から金融系の会社で勤める予定。
木下君： 後年が決定し、現在大学生活を謳歌する大学1年生。
ゲンキ、キム君： 現在大学院1年生。現在就職活動に猛烈に頑張る中。
「みっちゃん」
個人的にはすごくためになる勉強会だったなと思う。
特にコンサルと金融の役割分担だとか、良い組織のあり方だとか、すごく勉強になりました。
また、企業再生の際は、その企業がもともと持っている強みを生かすこと、そして、会社の成り立ちを知り、ビジョンを明確にすることが大切だという話には「なるほど」と思いました。
そしてコンサルタントに必要な能力は
・全体を見渡す力
・比較する力
・構造的に把握する力
・真実を見つける力
だと感じた。
また、「求心力を発揮するのはもっともしんどい仕事を引き受ける人」という皿田さんの言葉が印象深かった。
「竹井君」
・「企業再生」は決して特殊なコンサルティングではなく、経営の根幹的な要素を網羅的に含んでいることが知れた。Ｅｘ，組織、戦略、インフラ、ビジョン
・「企業再生」に関して、契約段階から実行の段階まで現実に沿って詳しく知れた。特にインフラがしっかりしていないと、戦略が絵に描いた餅になてしまうという示唆。そして、現場にしっかり根ざして、一緒に再生できるかどうかが、素晴らしい戦略に勝るほど重要であるという示唆。
「白石君」
・企業再生は他コンサルティングと大枠は変わらないものの、負け癖のついている社員のモチベーションから変化させていかなければならない点で、泥臭く時間のかかる作業だと感じた。スキル的な部分は当然のこと、より人間的な力が必要なのだろうと思った。
・企業再生とは関係ないが、一就活生として、NRI社員の方々の雰囲気が感じられて良かった。具体的には、上下関係でギスギスしていなく風通しが良さそうな点や突き詰めて考えるコンサルタントやNRIの厳しさを感じた。
「アンリ君」
コンサルティングというのはどうも絵だけ描けばいいというイメージを持ってしまうがちであったが、少なくとも事業再生という分野に限ってはかなり密着した作業をしているということがわかったことは収穫だった。
個人的に最近の関心のテーマが「企業経営と企業理念」というものであったので、再生分野での経営理念の重要さなどについて専門家の方に意見を伺えたことは非常に役に立った。
以前新生銀行の事業再生部門の方にお話を伺ったことがあるのだが、やはり金融機関とコンサルティング会社の考え方や支援方法というのはいろいろな違いがあることを感じた。
具体的には
金融機関：債権処理の目線が大きい。
コンサルティング：事業建て直しのための戦略を立てる。
事業はお金が占めるウェートが大きい（つぶれたのもそもそも直近のお金不足）
だからお金を見るというのはもちろん最重要であると感じる。
今の自分の興味からするとコンサルティングファームが行う事業再生のほうが
総合的な立場から参加できるような印象を受け、魅力に思えた。
「鍬塚君」
僕が興味を持ったのは�＼検垢靴ず得犬慮従譴砲弔い特里襪海箸�できた点��企業再生についての理解が深まった点の２つです。
まず�，砲弔い討任垢�、皿田さんが関わられた再生の現場でのお話が聞けたことで今ではあまりイメージの湧かなかった企業再生において実際にどういうことが行われているかがわかりました。企業再生といえばカッコよさそうなイメージがありましたが、実は地味で、苦しいこともたくさんあるということがわかりました。その中でも特に印象的なのは車座ミーティングを行っていることでした。やはり、地味なことからコツコツとやっていくということが大事であるということがわかってよかったです。
次に�△砲弔い討任垢�、私は企業再生は銀行や証券会社などが行うものであると考えていましたが、コンサルタントには財務以外の戦略において絵を描くこと、実行可能な戦略を作ることにおいてバリューを出すということがわかったので、さまざまなプレーヤーが関わっており、興味深いと思いました。
「木下君」
・コンサルタントという職業は地道な作業も多く、辛抱強さが必要ということ。多くの学生が想像する業務内容とはギャップが大きく、具体的な内容を少しでも聞くことができたのは参考になりました。
・コンサルティングカンパニーが多数乱立する中で、NRIのみが持つ、コンサルティングの強みについてもう少し掘り下げて聞いてみたかった。
・皿田さんが感性が大切だといってたことが印象に残りました。何事にも好奇心をもって取り組むこと、明けない夜はないという楽観思考が 必要ということには共感がもてました。
「キム君」
過度の営業の拡大とそれによる部署間のコミュニケーションの断絶及び責任不在現象は、結局甘いコスト管理を引き起こすことになり、このような一連の流れは企業が失敗する典型的なケースになってしまう。企業再生というコンセプトは、このような悪循環(Vicious Circle)の中に置いてある企業の経営課題を新しく策定し、それに基づいて企業がまた好循環の構造に戻れるように力を入れるという概念から出発する。
野村総研の皿田さんが講師を担当された企業再生の勉強会の中で、最も印象深かったのは、結局企業再生は最終的に従業員の士気と意欲の再生に繋がっていることであった。一旦、企業が問題に逢着すると、その部門の現場で働いている人は誰よりも早くその雰囲気を肌に感じるようになり、問題が長期的に続くといくら努力しても駄目だというマイナス思考に陥りがちになる。すなわち、上部から問題解決策をいくら提示するとしても、現場の人は否定的な思考から脱せず消極的に動くようになる。結局、企業再生という課題が与えられたコンサルティングファームの打ち手の核心は、積極的に問題に取り組もうとする行動と実戦を、従業員一人一人から導くことに帰結される。
ところで、いったいどのような解決策によって従業員の意欲を蘇らせることができるのか？皿田さんの意見を参考にしてみよう。
まず、クライアント企業の顧客を対象にして、その企業の商品やサービスを購入する理由を徹底的に分析しておく。これによりクライアント企業の強みを正確にマッピングすることができる。実際、企業の営業部は意外と自分の会社の強みを見逃していたり、間違って知っている場合が多いので、この点に関してのリサーチが先決されることによって誤差のない経過課題を策定することができる。
そしてその次の手になるのは、企業として最も苦しい部分になる可能性が高いリストラである。膨らんでいるいらない施設及び人を切ることである。（ひょっとしたら、企業がコンサルティングファームを雇用することにより期待できる重要なこととしての一つは、外部人によるスムーズなリストラとも言えるだろう。）
それ以後は、コストを正確に管理できる責任者を適材適所に配置しておくことである。ここで、意欲に溢れている比較的に若い人材をミドルマネジメントの責任者として採用する方法は、再生過程においてある会社に新しいエネルギーを輸血する良い打ち手になる。
このようなプロセスを経てだんだん成果が目に見えるような段階に入ると、従業員の心の中に希望が少しずつ溜まるようになり、問題解決により積極的に取り組もうとする雰囲気が自然に形成され始まるようになる。
ここまで辿り着くと、最終的に必要なものはただ時間のみ…
企業再生には少なくとも3年はかかるという皿田さんの話からも分かるように、一回乱れ崩れた企業の構造と従業員の士気を元に戻すのには、沢山のコストと時間が所要されるに違いない。
企業再生というテーマは、結局最終的には人を動かすところに焦点が当てられるという点で、コンサルティングという仕事に示唆することが多いと思われる。単なる戦略樹立の計画書立てに止まらず、現場の人々との絶えないコミュニケーションを経てからこそ、徐々に彼らの信頼感を得てクライアント会社の力を一つの目標に集めることができるだろう。
最後に、企業再生の話以外にもコンサルタントになる為の思考訓練及び若手コンサルタントの望ましい姿勢など、様々な話を聞かせてくれた皿田さんとこの貴重な勉強会を設けてくれた竹井君に感謝の気持ちを伝えたい。もちろん、その後の飲み会まで一緒に楽しい時間を過ごした他のもやしっ子達にも…
以上です。
投稿者 moyasi : 13:52 | コメント (0) | トラックバック(0)
12 18, 2006
もやしっ子勉強会"企業再生"
前回のエントリーからしばらく期間が空いてしまいました。その間細めにチェックしていて下さった方々、申し訳ありません。
さてさて、今回のエントリーは「第四回もやしっ子勉強会：企業再生」についてです。
講師に野村総合研究所コンサルティング事業本部経営システムコンサルティング部グループ マネージャーの皿田尚をお迎えして、企業再生についてお話していただきました。内容の濃く、とても有意義な勉強会でした。貴重なお話をどうもありがとうございました。
以下に皿田さんの経歴、続いて勉強会の概要(1,企業再生について 2,Q＆A)を掲載します。
「講師”皿田尚”さんの経歴」
京都大学大学院工学研究科 修士課程修了。
野村総合研究所コンサルティング事業本部経営システムコンサルティング部グループ
マネージャー
飲料・食品、住宅内装材、医薬、アパレル等のメーカに対してサプライチェーンマネ
ジネント、調達改革、物流効率化、事業構造改革等のコンサルテーションを行いつ
つ、現在は企業再生のための戦略立案、業務改革およびその実行支援をメインテーマ
に全国各地を飛び回る。
「SCM視点の経営革新（1999年11月）」、「BtoB電子商取引の可能性と課題（2000年
11月）」、「響心による経営改革（2003年8月）」等、研究論文の発表も多数。
「勉強会内容」
＜＜企業再生事例紹介＞＞
◆経営破たんを招いた悪循環
破綻の原因となった悪循環とは・・
�々�がる戦線、衰退市場依存
なんでもやる＝すべて中途半端
��徹底できないPDCA
どんぶり勘定、ふたを開けて始めて気づく赤字
後手に回る対策→コスト管理が甘くなる
��社員の士気低下
責任転嫁、後ろ向き発想、現実逃避（絵餅計画乱発）
部門間の責任の擦り付け合い
◆打ち手の結果：三年かかって再生にめど
�、�極めて大きな犠牲を払っての事業縮小
�□�経営実態の見える化と責任者設置
・二年かけて商品を標準化、原価管理の仕組みを整備
・プロジェクトごとの責任者（役員レベル）を設置しPDCAをしつこくまわす
��→地に足の付いた戦略とコミュニケーション
・車座ミーティングの実施（酒タバコの場）、若手の抜擢による活性化
・腹落ちするまで実行可能な戦略を徹底議論（何度も考え直す）
・成果が見え始めると徐々に自信が増し、前向き発想へ（Ex.お客さんに顔を出す）
◆ポイント
・仕組みを整理しながら情緒的な行動も起こす
・戦略も重要だが、それを支えるインフラも重要
・再生には三年は必要
＜＜Ｑ＆Ａ＞＞
Q：再生の際の企業の強みの探し方のコツ
A：クライアントのお客さんに「なぜこの商品を買うのか」購買理由を直接聞くと見えてくる。
Ex.あの人がいるから、高いけどサービスが充実している、頑丈、ブランド力、
営業に聞いてもわからない点が見えてくる。
金田一耕輔になったつもりでファクトを掘り下げ、構造化する粘りが必要
Q：企業再生の際、どういったステークホルダーへの価値配分を意識しているか
A：ステークホルダーは全体でひとつの構造を形成している。
偏った配分をするとバランスが崩れてしまう。コンサルタントとしては構造を見抜く
力量が問われる。経験をつむと透明に見える瞬間がある。経験が浅いうちは会社が
なぜ儲かっているのかわからない。
会社に関係するいろいろな人と付き合っていると見えてくる瞬間がある。
Ex.映画の主有権は誰のものか？
スポンサー、監督？？
→大きな仕事をしていると映画監督の財力のみだとできない。
リスクテイカーの出資者がいた。
しかし、日本は最大のリスクテイカーは創業者であった。
Ex.SONY、TOYOTA、京セラ
そういった創業者と出資者の分割は日本ではあまりできていない。
Q：学生時代をどのように過ごしたか
A：感性や本能を大事にしてきた
好奇心があれば大概のことは楽しくなる。
何であれ感動する体験、工夫が多いとよい。
Ex.話す、飲む、ゲーム、
Q：企業再生と事業改善の違い
A：企業再生＝かかわる人が多いので、一つ一つの仕事に落としていくと地味な仕事が多い
求心力を発揮するのは、もっともしんどい仕事を引き受ける人
Q：野村総研に入れば社長になれるのか
A：求心力を発揮するのは、もっともしんどい仕事を引き受ける人。
みなが認める人はどこにいても社長になれるし、なれない人はなれない。
Q：企業再生においてつらいと思った経験
A：怒鳴るよりも鼓舞するという実感がある。
人と一緒に会社の成長も階段状である。停滞している時はつらい。
長い階段もある。あけない夜はない、という楽観思考が必要。
Q：就職活動生にアドバイス
A：地を出すのがいい。素の自分が会社と合うのか調べていくといい。
素の自分が見えないと、いろいろなことに対する動機が見えない。
Q：どんな新入社員と一緒に働きたいか
A：粘り強く掘り下げる性向を持った人
ほんと？なぜ？を本能的に繰り返せる人
ロジック＋感性のある人
感性を見る上で文章を読み上げるだけじゃわからない
自己モチベートのできる人＝自分でおもしろく、できる人
Q：うまくいっている（やる気の出している）組織の共通点はあるか
A：一体感のある企業。それぞれが（よい悪いを含めて）顔見知り。
社員同士が身近な感覚を持っている。
歴史的、意図的にかかわらずそういったものを作れるところ。
こだわりとプライドを持って仕事をしている。
Q：再生には会社のビジョンが必要か？
A：必要。
ビジョンをもう一度問い直す。なんで働いているのか？
会社の中から掘り起こす。プロセスがない場合もある。
Q：M&Aなどの際の金融機関との役割の違い
A：金融機関は財務的な部分、M&Aの実行部分を行う。
会社の再生はコンサルタントが行う。
戦略立案などをコンサルが、M&A実務を投資銀行が行うケースもある。
コンサルは企業がどうなったらよくなるかを見るところ。M&Aは手段。
コンサルタントは手段を明確にすることが仕事。明確になってからは
その道のプロと仕事をすることもある。
Q：会社を動かすインフラとは何か
A：300人の会社であればトップダウンで見渡せる。
But2000人の会社になるとミドルマネージャーが必要になる。
ミドルマネージャーに戦略を共有する会議が必要になる。
不正防止のための仕組みが必要になる。
大企業になるためにはそういった仕組みの高度化が必要になる。
それが足りないと会社が窒息してしまう。
Q：NRIの雰囲気は？
A：若手の人が多い。自由闊達。自由にものが言える雰囲気、むしろ言わなければ
ならない会社。
いろいろな方がいる。社員の定着率もいい。
シンクタンク、コンサルティングの両面を持つが、色合いとしてはコンサルティング
ファームの色合いが強まっている。
アカデミック色の強い研究や、分析業務をやりたい人にはあまり向いていないかもしれない。
Q：コンサルティングファームとの違い
A：平均在職年数が高い
自己流でできる
公共政策に関わる部署がある（もともとはシンクタンク、主に調査研究を行っていた）
以上です。
投稿者 moyasi : 15:31 | コメント (1) | トラックバック(0)
